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华侨城重组云南文投 “央地混改”活起来

近日,华侨城集团划入云南文投集团首笔资本金17.8亿元到位,意味着这场“央地混改”大幕开启。按照云南省与华侨城集团约定,“十三五”期间,华侨城集团将投资2000亿元助推云南省文化旅游产业发展,其中将通过云南文投集团,投资478亿元开发建设文化旅游、演艺等一系列项目。

重组一年,云南文投集团以利润总额增长480%的成绩证明,“央地混改”是激发国有经济活力、促进地方经济新旧动能转换的有效改革举措。

收入从38.9亿元增长到52.2亿元

过去一年是云南文投集团华丽转身的一年。

与2016年相比,2017年云南文投集团利润从2000多万元增加到1.5亿元,收入从38.9亿元增长到52.2亿元,资产从63亿元增长到77.9亿元,负债率降低20%,净资产收益率从0.46%提高到5.96%。

实现这么大的跨越,“央地混改”功不可没。2016年,经云南省委、省政府审议通过,云南文投集团、云南省财政厅、华侨城集团、华侨城(云南)投资有限公司签署了增资扩股协议。华侨城对云南文投集团增资扩股出资26.23亿元,占股权51%。2017年4月10日,华侨城集团划入云南文投集团首笔资本金17.8亿元,宣告华侨城集团成功战略重组云南文投集团。

“混改是国企改革的重要突破口。”在当前央企、国企改革频频的大背景下,华侨城集团与云南文投集团走在了前面。

华侨城集团董事长段先念认为,推进混改是华侨城应对市场激烈竞争、推动主业发展、放大国有资本的重要方式。只有通过混改,才能增强企业活力,快速把国企做大做强。华侨城要实现跨越发展,混改是非常重要的战略安排,也是非常关键的抓手。

“对于云南文投集团而言,与华侨城重组无异于一场自我革命。”云南文投集团董事长陶国相说,云南文投集团重组前资金严重匮乏,投资能力不足,加之2013年起收缩投资规模,开展清理整顿子公司和项目等原因,在建的投资项目较少,集团一度陷入困境,亟须寻找新的出路。

“重组一年证明,混改产生了‘1+1>2’的效果。”陶国相说。

形成全面融合的企业治理新体系

“央地混改”并非简单的资本相加,而是体制、机制、运营管理和企业文化全面融合,形成一套符合现代企业治理,有竞争力和创新力的治理体系。

首先,理顺管理体系。重组后,按照法人治理结构,云南文投集团组建了新的党委、纪委、董事会、监事会和经营团队。2017年8月,云南省委、省政府明确了“云南文投集团按照华侨城集团合作的新体制,由省国资委负责管理,企业内容生产、文化导向由云南省委宣传部进行管理”。2017年11月,华侨城集团明确了该集团与云南文投集团的决策审批权限。至此,云南文投集团完成了以华侨城集团为主导,云南省国资委负责履行出资人责权,云南省委宣传部对内容生产、文化导向进行管理的新体系。

第二,再造企业流程。云南文投集团总经理游炜说,重组后,文投集团再造企业流程,进行颠覆性创新。在投资决策上,摒弃传统经验性决策,建立科学决策体系,严格按程序决策。在选人用人上,强化对内竞聘和对外招聘,加强职工系统化培训,配备了大批优秀的专业人才。在考核激励上,严格执行跨越式指标、断崖式考核、跨越式薪酬,打破过去“吃大锅饭”的方式,激发员工动力。

第三,加快文化融合。陶国相坦言,与华侨城的先进企业文化相比,云南文投存在巨大差距。重组后,华侨城派专人入驻云南文投,积极主导变革,使华侨城跨越发展的战略得以实施,华侨城“共享、突破、落地”“以成败论英雄、以业绩论高低、以廉政论功过”的价值理念也落地生根,员工观念和精神风貌发生巨大转变。

扩大开放 向改革要动力

在新一轮国企改革浪潮中,总结华侨城和云南文投重组经验有三点启示。

一是要寻求“最大公约数”。陶国相认为,华侨城和云南文投混改是典型的上市公司和非上市公司、发达地区和非发达地区、旅游行业和文化行业的重组。双方有广泛的合作基础,各自短板明显、优势突出,重组基于市场自主选择,不是“生拉硬配”。因此,混改关键要选择好负责任的股东,聚焦共赢点。

二是要因地制宜、因企施策。游炜说,从华侨城与云南文投混改实践来看,真正意义的“央地混改”要着眼于形成有效制衡的公司法人治理结构、灵活高效的市场化经营机制这一根本目标,立足于企业和所在地区实际,遵循市场规律和企业发展规律,推行渐进式混改,实现高质量发展。

三是要聚焦主业,打造核心优势。陶国相表示,“十三五”期间,云南文投集团将利用华侨城资金运作、运营管理等经验,实施“文化+”核心战略,聚焦演艺、影视主业,打造特色小镇、文化产业园区和文化综合体,力争实现500亿元投资落地,带动云南文化旅游产业转型升级。

此外,央地混改离不开地方政府的大力支持,尤其是完善的配套政策。游炜表示,希望扩大开放,加快改革,培育公开、透明、法治的营商环境,使企业能享受到更加规范高效的政务服务。